最近在与一些院长、老总交流的时候发现，有些规模不大，小而美医院的决策人，往往不是很重视制度管理。
这是有其道理的，从他们的经验出发，他们没有重视制度建设也成功过，从管理学上论，人数较少的组织，制度所起到的作用有限，其领袖的个人魅力与行事风格，往往对组织能够起到更大的影响力。现实中，也确实存在着管理成本过高，而实际效率过低的医院。
人上一百，形形色色。制度就是把他们拧成一股绳的那个工具。如果你的医院不想要做制度管理，一定要想明白三件事:
第一，你以后永远不打算扩大规模，或者开分院。第二，你的个人精力永远都能保持得像现在这么好，永远不会疲惫不会老。第三，你的医院每招一个新人，都要花大量的时间给他试错和磨合，这些无谓的成本，你全都无所谓。
如果这三件事你都能做到，那么制度管理确实不用做，否则，还是要把它当成一个重要的事情管起来。
医院是一个很复杂的业务环境，由多个相对独立、专业的运作单元组成。完成一个患者的诊疗流程，需要多个各部门的密切协作。笔者曾经参与过一家制度体系建设不完整的新建医院开业模拟演练。 在门诊环节当中，主诊医生并不知道自己的医嘱如何传到药房，是否先应该缴费。住院环节当中，管床的大夫不知道在夜班接收病人后，何时看望患者，如何申请其他科室的会诊。 当然，这是制度缺失的极端案例，但也体现了制度体系在协调各个独立运作单元中的重要作用。 根据美国的医院管理专家研究，医院内大部分的医疗错误都是系统性错误。所谓系统性错误，是相较于随机性错误的定义。 系统错误是可避免原因造成，会重复发生的错误。纠正系统性错误的重要方法就是建立管理体系，并持续利用PDCA的方法对其进行修正。 现代医院管理的几十项核心制度，就是在百年来医学发展中，对诊疗过程常见的系统性错误采取的针对性解决方案。比如洗手制度就是为避免院内感染采取的方法，比如三查七对制度就是针对错误的患者、错误的部位这些常见医疗风险采取的措施。 避免系统性错误的反面，就是系统性有效，形成制度后，当一个院长或者老总，想要把成功的一套复制下来，开分院也好，扩大规模也好，就都有了标准化的操作依据，节省了试错成本和时间成本。 原来筹备期半年的事情，现在筹备期只要四个月 ，那么省出来的两个月，就是资金，就是流水，就是市场占有率，就是老百姓的口碑。 制度的建立和修正就是将每个部门、每个人好的工作经验固化下来。将个体的智慧内化成为组织的智慧，将头脑里的东西，内化成文字，表单，流程图，乃至信息系统。由于医学的不断发展，诊疗和管理方式也在进步。制度的建立也需要不断地反思，搜集最佳实践，并更新到制度体系当中。
现代医疗之所以有如此大的影响力，正式由于把很多个体智慧，如医疗安全，医疗质量管理等东西，固化到制度上，形成标准，才能遍地开花。 良好的制度体系也是达成公众、政府、医保机构信赖的基础。很难想象缺乏制度的医疗机构能够保证医疗质量，在每次的诊疗过程当中产生一致性的治疗结果。 我们的医院评审机构和JCI认证官在评审一家医院时，第一步工作就是查阅制度。第二步是采用追踪法(Tracer Methodology)，通过模拟真实业务场景，看你是否按照制度所写的内容进行工作。 造成制度失效的一大原因就是，很多制度设计者设计出来的制度，是死的，不是活的，是静态的，不是动态的，是刻板的，不是与时俱进的，是茧房和窄化的，不是能包容各种实际情况的。 究其原因，很多医院的管理部门是为了写制度而做制度。并没有考虑到业务部门的实际情况和本单位的运行特点，而是简单地将其它医院的制度或教科书中的示例搬抄过来，改头换面成为自己单位的制度。 这种与实际业务过程不符合的管理制度肯定是无法落实执行的。当然也有一种情况是制度规定的过细或者是僵化，比如经常受到诟病的绩效薪酬制度。过度复杂的计算方法和不合理的权重指标会造成制度执行的困难。 制度的失效还有一种情况是没有责任部门进行日常的监督和管理。制度本身的存在是一种指导，控制、约束的力量。 如果一个制度没有行政资源负责运行监控，评价和奖惩，那么这个制度就是没有约束力的。当员工发现违反制度的成本很低，甚至没有任何成本的时候，那么制度将成为废纸一张。 医院的领导应充分认识到制度建设的重要性，自己或在专业团队辅佐下亲自参与制度体系的规划和建立。 在制度体系形成后，应身先士卒践行制度所规定的内容。对违反制度的行为应做几个杀鸡给猴看的例子，树立起制度体系的权威性和严肃性。 也有很多制度是由于管理部门本身的宣传工作没有做好而导致制度落实失败的。很多医院都制作了板报、宣传栏、应知应会手册、制度小卡片等工具来帮助员工了解、熟悉制度内容， 还有工作看板制度、各种员工培训体系，文化典型的塑造，都是重要的宣贯手段。 本文主要探讨的是制度体系在医院管理当中的重要性，和建立制度体系常见的错误。针对医院常用的核心制度内容和具体制度的应用并没有进行探讨。希望以后有机会遇到具体工作问题再和同仁、同道们详细分析。
