“医管分工合治”的组织结构已在长庚医院得到长期推行，并取良好经营绩效，其经验表明，按照分工协作原则，在机构建制和管理机能上，使医疗体系和管理体系各司司其职，各建其功，再辅之以完善的激励机制，必定会提升医院的经营绩效。

     所谓的“专家治院”， 并不是指由医疗专业人员管理医院，而是指通过医疗专业人员自律等形式打造医院声誉，并通过医疗专业人员参与管理来打造医院服务能力。

     医疗专业人员可以做学术性院长和科室主任，但医院经营管理却必须依靠职业经理人来担任。美国医院的管理者多数不是医师出身，95%以上的院长毕业于公共卫生、经济或管理专业。

     在英国，院长基本上也是管理、经济或法学专业毕业并通过培训的专职管理人员。法国法律规定，国家综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训，并取得合格证书。

     魏东海和美国学者Louis Rubino认为医院院长职业化会使医院发展更好，并指出医学专业人员管理失败的因素有缺乏管理愿望、不具备管理才能、缺少管理培训和不善于领导等等。

     长庚医院借鉴海外医院管理经验，逐步培育和打造医院专业管理团队，把医院的医疗业务、学术活动与医院的行政管理、经营管理相分离。

     凡是临床诊疗、医学科研、临床教学等医疗专业业务，均由医疗专家团队即各委员会负责管理，而医院在财务、 人事、后勤等方面的行政管理和经营管理，则由专职的经营管理团队负责运作。

     这样，医院可在一定程度上既解放了医疗专家，保证其有更多的时间和精力投人到提高医疗专业水平上，同时又有助于提高医院的管理效率和经营能力。

     幕僚的权责是一种参谋作业， 即向所属行政主管负贵各项制度的建立、修订、审核及考核等工作。幕僚对于下级职能单位并无工作指挥权，其主要功能是“佐官”和“检吏”。

     因此，长庚医院设立有“佐官检吏”特点的幕僚机构，并由其负责推动医院的合理化经营与管理。医院各科室也没有不隶属于所在科室的经营管理助理。

     这些幕僚直接向上级幕僚管理部门负责，主要发挥沟通联系作用，与由资深医疗专业人员担任的科室主任一起经营管 理科室业务，随时观察科室营运情况，协助科室解决问题。

     若发现问题，经营助理会积极求证，全面研讨解决方案。方案实施后，经营助理还会负责跟踪分析方案的实施结果。

     当涉及医院重要事项时，一般会先由幕僚机构进行研讨，最后再送至决策委员会决策。通过幕僚管理，长庚医院有效减少了高层管理者和医疗专业人员的管理负荷，实现“把时间还给高层管理者，把科主任、护士长还给患者”的经营理念。

     由于医院专业性组织的特点，医师的诊断和治疗方法会因患者和病情采取不同的处置方法，单纯靠非医疗专业的幕僚管理人员，很难监督、规范医疗人员的行为和医疗质量，也难以审核医疗资源运用是否得当。

     因此为保障患者权益，长庚医院积极推行医疗专业体系人员的自我管理，亦即分权化管理:成立一系列由医学领域专家组成的相应功能委员会，负责医疗人员的资格审查、授予院内执行医疗业务的权利范围、监督及规范医疗人员工作质量及行为、审核医疗资源的运用是否合理、排解专业间执业范围认定的冲突等工作。

     与长庚医院相类似的，比如在医疗领域享有盛名的梅奥诊所，也成立有多达80多个委员会，管理着遍及整个医院的所有医疗专业体系的各项事务。

     为避免组织的官僚化倾向，提高沟通效率，降低成本，推动医院健康、可持续发展，为社会提供更优质高效的医疗服务，长庚医院设立;

     有最高决策委员会。该委员会负责制定医院发展战略、战略实施、财务审计和内部控制及重大事件的裁决处理，由医院专家和行政中心领导组成，该委员会位居行政中心、各类功能性委员会和院长之上，并对医院董事会负责。

     由行政管理部门与各分委员会提出的议案，经决策委员会审议认定后即可形成政策制度，由院长负责向各职能部门下达，并由各职能部门负责具体落实。