如何解决绩效难题成为医院发展的拦路虎。许多院长认为，解决了绩效管理问题，医院管理难题解决了一大半。想要解决绩效管理问题，首先要定义清楚，医院的绩效是什么。

什么是绩效，为什么要绩效管理
绩效从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的输出。绩效可以从行为和结果两个方面来表现。从行为方面的表现就是要求一定的行为，例如：微笑服务、给患者做一次理疗。从结果方面的表现就是要求一定的行为达到一定的效果。例如：患者满意度、患者疾病痊愈。

绩效可以分为组织绩效和个人绩效。组织绩效实现应在个人绩效时间的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织绩效的实现。因此需要通过绩效管理来保证个人绩效与组织绩效的一致性，把组织绩效按照一定的逻辑关系层层分解到每一个工作岗位以及每一个个人，只要每一个人绩效目标达成了，组织的绩效就实现了。

医院面临什么样的绩效管理难点

1. 确定医院的经营目标是第一难点

我们可以看许多家医疗机构在定义自身目标时候都含糊其辞，没有清晰地说清楚经营目标体系。特别是收入目标和利润目标，更是可做不可说的一件事。每一家医院通过广告等各种手段希望更多人到医院看病，但是没有一家医院公然定出这样的目标。

医院如果能够公开地明示经营目标，医院临床科室的绩效目标就比较好确定。

2. 医生的绩效定位是难点之一

医生是医院经营的核心，医院的主要任务都需要依靠医生实现。医生的行为与医院的效益直接相关，什么样的医疗行为定义为绩效行为，直接影响医生诊病过程中的行为。国家严禁医生的行为与收入挂钩，这也是医疗行为客观公正性的一个基本保证。

3. 不同临床科室之间绩效高低如何评价

不同临床科室之间工作内容不同，治疗呼吸疾病与治疗心血管疾病的医生很难说出谁更重要，但是两者工作确实产生不同的绩效，且衡量两者绩效的标准是什么。在医院内，客观存在着外科手术医生收入高于内科医生，这种高的理由是什么？在国外都有公开的医生收入表，不同专业的医生收入水平差距比较大，造成这种差距的原因是什么。

4. 同一临床科室内医生和护士之间的绩效如何评价

医生和护士工作职责不同，工作内容不同，如何评价医生和护士之间的绩效高低呢？虽然医生和护士可以采取不同的绩效评价标准，但是最终会落实到医生和护士的收入各自多少这样的问题。工作内容不可比，但是钱的多少是可比的。比例不合适，就会挫伤医生或者护士的工作积极性，最终影响科室的总体绩效。

5. 临床科室与辅助科室、后勤科室之间绩效如何比较评价

科室之间基本的任务不同，工作内容也不同，绩效目标必然不一样。由于人性的缺陷，人往往会不患寡而患不均，同事之间比较后的差异如果不能符合常识，必然会影响合作。不一样的绩效目标如何比较，就是医院面临的一大问题。

如何解决医院绩效管理的难题

1. 贯彻医院内分工，严格角色分工定位，按岗位确定绩效，让医生单纯的诊病、治病

医院是一个复杂的组织，医院内有医生，但是数量更多的是非医生。

美国克利夫兰诊所2017年员工总数是52082人，其中医生人数为3676人，占总人数的7%；注册护士人数为11889人，占总人数23%。在克利夫兰诊所中，医生和护士人数占比仅占30%，其余70%的人数都是非医生和护士的员工。医生和护士虽然是医院的关键人才，但是其他员工也在发挥重要的作用，也在为患者康复提供价值。因此，不让医生承担许多矛盾的责任，让医生从繁杂的非医疗活动中解脱出来，专心做好疾病诊断、治疗工作，就可以大大减轻医院绩效管理的难度。

对医生的绩效评价重点在医疗质量评价，对于患者的满意度、手术部位感染率、住院患者死亡率、并发症发生率等这些质量指标。数量方面最多考核就诊人数量，而且要在一个季度或者一年内考核评价，这样可以更好地平衡数量短期内变化的因素。

那医院的病人数量如何保证呢？首先保证了质量数量一定不会有问题，患者之间口碑效应就会让医院有基本人流量维持生存。其次，医院还应该设立市场营销部门，主动展示自身的成就，吸引患者上门就医。再次医院应该认认真真地建立医联体，充分发挥医联体的作用。从本质上讲，医联体就是医院的营销通路，与商业企业的经销商、代理商本质上没有区别。对市场营销部门的数量激励、对医联体内部成员的数量激励，可以保证医院不断有患者，医院的生存问题就可以解决。

2. 严格临床路径管理，可以降低成本，减少医疗差错

绩效管理不仅仅是给人头上定指标、考核分钱的事，更重要的是管理者从业务结构上调整，寻找提高质量和效率、降低成本的机会。临床路径管理就是针对病种，把疾病诊断过程精细化、标准化、程序化的过程，让每一种疾病都按照标准程序进行处理，让医生的诊疗行为有依据可依，更重要的是减少医生个人行为的差错。疾病诊断治疗过程，不是医生天马行空的随意性行为，是一系列标准化行为的过程，患者经过这系列的诊疗行为，基本可以达到预期目标，医生的绩效指标也容易完成。

3. 把薪酬管理与绩效管理分开，不要混为一谈

决定员工的薪酬因素很多，有员工个人因素，也有医院的因素，还有外部环境因素。员工个人因素主要指员工个人能力与岗位匹配程度、员工个人工作绩效问题。医院因素主要是医院的薪酬政策及医院的支付能力。医院的薪酬政策主要指医院的薪酬水平与行业薪酬水平相比居于什么水平，高于还是低于行业平均薪酬水平。外部环境最主要的是行业薪酬水平和人才的供求关系，当人才供不应求的时候，医院必须提供较高的薪酬水平才能招到人和留住人。行业薪酬水平是决定医院医生、护士等各类型人才工资水平最关键因素。

医院员工的薪酬必须依据影响薪酬的因素来确定，才能保证医院基本运行能力。简单地依靠绩效因素决定医院薪酬从根本上就是错误做法。绩效仅仅是影响薪酬的一个因素，而且不是一个关键因素。员工工作获得薪酬，这是法律规定的医院义务，只要形成工作关系，医院必须支付薪酬。法律允许医院依据绩效考核结果给员工浮动薪酬，但是不允许不给薪酬。市场允许医院依据绩效考核结果给员工发放工资，但是不允许发放太低工资。因为工资太低，员工会流失。

绩效管理与医院的经营宗旨、发展战略、组织结构、年度经营计划等有关，绩效结果的好坏的评判标准是医院的发展战略、年度经营计划。医生绩效指标与护士不同，也与后勤支持人员普通，这些人的绩效好坏分别与各自的岗位、年度目标相关。绩效与薪酬有关系，仅仅是通过薪酬的多少引导员工绩效行为，让员工个人绩效与医院的组织绩效保持一致。绩效不能决定薪酬的高低，薪酬高低有影响薪酬的因素决定。

4. 医院的流程建设、产品建设都是绩效管理行为

绩效管理不等于员工收入变化，绩效管理的内涵与外延远远抽出员工收入管理这样的简单关系。从整体结构上审视医院的员工组成结构，调整不同员工比例，让员工结构比例处于成本最低状态。这样的行为才是真正的绩效管理。一提到绩效管理就想到员工收入基本就是一种病态想法。梳理流程，让整个医院高效地运转起来，降低员工由于协作不畅造成的窝工、重复浪费等现象。医院的产品体系建设也是流程建设的一部分，只不过依据病种的临床路径把产品的市场推广、销售、患者入院、患者检查、患者治疗等一系列行为用流程的手段明确起来，增加员工协作的便利性。

医院的绩效管理是一个很复杂的问题，既涉及到医院的整体组织管理、流程管理、业务结构管理，又涉及到每日的医院运营中的挂号、门诊、住院、治疗、手术等业务处理，还有工作中各类型员工个人积极性的调动问题。按照工作量大小确定绩效高低，进而决定给员工分钱多少，这只是绩效管理的一部分。梅奥国际认为做好医院绩效管理工作，需要从医院的战略、组织结构、产品管理、流程管理、医联体建设、医疗技术提升等方面逐步改进提升，才能实现医院整体绩效提升的目标。

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