而其他大部分没有资本支持的非公医疗的日子甚至都更不好过。

     十年时间对于资本的学习周期不算短，对于一间医院的发展和医改的进程则是弹指一挥间。医改进程之艰难，从时间上大幅落后于其他行业改革这一点上可见一斑。

     视线的另一边，无论是国家推动的医改，还是互联网大佬们试图对于医疗行业的“颠覆”，都在遇阻后发生了一些变化。

     很多互联网医疗的口号都从“颠覆医疗”转变为“拥抱医疗”，无论互联网新贵、还是非公医疗，在医疗服务的探索布局中都遇到了巨大的阻力。

     其中一个重要的原因是：“政府监管-公立医院-事业编制-医保支付”的链条坚固异常。

     无论是单独一点在支付层面使劲的商保或HMO模式，在医生层面使劲的医生集团，在医院层面使劲的私立医院，或是在客户层面发力的线上问诊，都起不到很好的效果。

     目前只有补充现有体制，助力医改、助力公立系统发展，或与现有体制资源错位、相互补充的经营思路才取得了阶段性的成功。

     另一方面，在由“政府监管-公立医院-事业编制-医保支付”，这四个巨无霸组成的坚冰体制下，国家将医疗纳入基本生活保障范畴，公立医院以较低的定价和医保的支付奠定了市场的整体定价水平和补贴机制，大幅压缩了非公医疗服务的市场空间。

     以上两个原因使得非公医疗的市场空间被大幅压缩。

     目前看基本上有两种定位思路，一是规避型定位：在一些公立不易操作的、有差异化特性的、或相对边缘的领域进行布局（妇儿、医美、体检、眼科、口腔、康复、诊所、基因检测等）。

     二是补充型定位：在一些助力医改与公立互补互促的细分领域中发展（康复、智慧医疗、线上医疗、AI辅助、医疗学术培训平台等，当然传统的医药、设备、信息化、渠道也属于支持公立发展的类别，但不属于医疗机构）。

     大部分的非公医疗机构都属于第一类定位，公立与非公定位看似不同但在很多情况下，患者仍然是直接比较二者的价格、技术、服务、品牌、位置与可及性等各类因素的。

     而在这些方面公立三甲基本可以碾压一般的非公机构，特别是在医疗丰富的地区，无论是人才、技术、教学科研，还是原来私立引以为傲的环境、服务、内部管理，这使得非公医疗机构承受着巨大的压力。

     在未来的大健康产业的布局中，医疗机构（也包括与医生的连接）作为医疗版图中的中枢神经和流量入口、连接器，是核心资源的掌握，是作为未来科技、AI数据化的重要试炼场，甚至是整个生活服务模式下的核心支柱之一，会在大健康变革的进程中发挥重要价值。

     非公医疗在获取优质医生上面临着极大困难，土地的区位差、覆盖人流不足而成本高，牌照的限制多，品牌差距大导致民众信任感差距大，同时公立三甲所建设的新院从设备、设施、环境、信息化角度都相比一般非公机构占据绝对优势。

     似乎非公机构仅仅在动员效率上、灵活性上和市场敏感度上尚有一些优势。在这样的大环境下，我们应如何利用我们的比较优势，打造属于非公医疗的核心竞争力，从而在未来的环境中生存下去？

      对于非公医疗机构，我们的第一议题始终是“定位”。在过去的蓝海时期，我们可以根据自己的一招鲜、特色业务选择定位。

     现如今的医疗服务市场我们不仅要有自己的专长优势学科，还需要参考当地人口、需求、疾病谱、消费能力有敏锐的嗅觉，同时，对于公立同类学科的调研必不可少，并需要以此来确定本院的初步定位以及后续延展的可能方向，目标是在区域树立独特的核心竞争力。

     1）从患者的症状、感知、直接的需求出发，思考规划一些特色学科，比如目前比较热门的运动康复中心、心血管慢病管理中心、生殖中心、疼痛中心、发热中心、睡眠障碍中心、儿童成长发育中心、视光中心等；这是现代医院需要形成的思维模式和科室规划的能力。

     2）从“客户所处的特殊阶段”面临的需求，着力打造闭环式的整体服务。比如针对新生儿的“新生儿中心”，比如面对非疾病儿童的“儿童健康管理中心”，比如针对老年、慢性病患者的“慢性病管理与康复中心”打造等；

     这类科室不只是在疾病层面提供医疗服务，更多的可以从前端预防、保健，中端就诊、治疗、手术；后端的慢病管理、康复、营养膳食、回访、复诊、运动等方面进行续贯式服务，更加体现非公机构在服务上的特点和家庭式、续贯式特点。

     随着科技的进步和客户对于服务的更高的要求，未来的所有服务都将向着“便捷性”的角度演变，目前我们身边各类商品、服务都已非常的贴身、智能、触手可及，但医疗始终呈现了相对“自成一体”的特性。

     未来，随着国家层面对于分级诊疗的大力推进，保健、回访、持续照护、家庭医生、远程医疗，以及各类提前预防、提升机能的项目都将变得更加可及和有价值。

     尽管目前无论何种形式的医疗服务仍然依附在实体医疗机构上，同时具体的实体医院受到牌照的限制在很多省市仍然很难做到人人触手可及，

     但未来的医疗科技必然会使得医疗服务“更加便捷而触手可及”，会有更大部分的服务在家获取，同时也会有更多的服务由大医院下沉至社区诊所。

     相信未来除了大三甲作为诊疗中心、学科中心仍保持为了应对重症高效一体的内部构造外，绝大多数社区医院、社会办医机构、专科医院、药诊店都将演变成患者的“入口”或患者的“健康管家”，并以环绕式、延伸式服务争夺属于自己的客户。

     提供改善型医疗服务是非公医院需要的第四方面的转变。

     尽管目前很多大三甲的设施、环境、甚至服务已经达到了非常高的水平，但服务仍应是非公机构的优势所在，从动员和意愿上非公机构应该做的更好。

     在医院界一直讨论的问题是，应该以患者为中心，还是以医生为中心？这个问题在实务中很好解答。

     作为医院应该树立以患者为中心的经营理念和价值观，引导基层服务人员倾尽全力提升患者的体验，消除患者的病痛，抚慰患者的心灵，这也是医护人员与生俱来的天职和获取价值感的最主要来源。

     医院的管理层则需要不断地把员工、临床放在重要的位置上，不断地支持、改善他们的工作环境并提高他们的幸福感、获得感。

     改善型服务的目的是要使客户获得更好、更多样、更深入的体验，方式可以参照目前绝大多数高端私立妇儿提供的更加高端温馨的环境、专业贴心、细致入微的服务；也可以是在服务流程、形式上打造环绕式的诊疗理念，使患者在预防保健阶段，出院后的康复阶段都获得完美的体验。

     前面介绍了医疗的低频、私密、严肃的低传播特性。

     对于大多数疾病类非公医疗（妇产、口腔、医美、体检等属于服务消费类，思路不同），需要我们摆脱传统2C传播的思维，形成2B营销的思路。

     既然媒体直接激发患者的效果差，同时患者之间的传播乏力、意愿差、频次低，我们能够做的是通过能够直接影响患者决策主体来帮助我们做出宣传，达成传播。

     一些项目对于客户来讲是低频消费，但综合在一个更大的平台上，就可能成为一个值得购买并体现渠道对客户增值服务、企业对员工关心的有效手段。

     C端转化成本越来越高，也有越来越多的机构开始转向B端，但这里要特别说明，在B段的合作不可能只是以转诊、买流量为方式，而是要深入了解B端的商业模式，与自身的业务形成创新性共赢，为合作方增添长久的价值才是正路。

     在完成符合市场的定位、学科的重构、产品研发及市场推广等目标后，我们已经可以充分焕发出自身的活力了，这时候怎么能让活力加倍？仍然是向外看。

     全国层面的分级诊疗势在必行，区域医联体和专科医联体都在逐步形成，医保、医药、社区等各类的资源已经快速的附着在这个已经启动的大飞轮上。

     作为非公医疗，能否成为这个未来主力医疗圈中的一环，成为这个快速转动，服务于全国80%-90%患者中的一环是未来我们能否更大焕发活力的契机。

     非公医疗可以突破自身姓公还是姓私的壁垒，充分拥抱主力的分诊体系，与区域大三甲、专科打三甲、教学科研机构、社区医院建立起充分的共赢互助的关系，融入其工作的飞轮，与其共同服务更多的患者。

     同时商业保险也将继续拓展其健康方面的功能，药品销售将更多的依赖药店，随着互联网医疗的推进更多的服务将通过线上和社区完成，越来越多的消费类、健康管理类、消费养生类健康机构和产品也会陆续出现，在这样的大趋势下，大健康领域会形成越来越多的小飞轮，与公立体系的大飞轮卡在一起，快速的转动。

     非公医疗也应该更多的尝试与以上的商保、药店、互联网、社区、消费健康类、渠道商家建立关系，让自身的活力通过这些飞轮更快的转起来，传播到更多的客户身上。

     这几点变化但凡参与医院管理的人都知道没有一项不是内部改革的深水区，没有一项不是难啃的骨头。

     非公医疗面临着市场空间被严重挤压的窘境，但正是因为存在着这样的挤压才会有未来的释放。

     我们在过去十年间体会到了供方市场转需方市场的滚滚车轮和医疗行业低频需求这两个不同于一般行业的特质。

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