医院院长战略管理必看!
现代医院院长网
2020-07-01

      21世纪的医院院长所面临和承受的是巨大的压力和严峻的挑战,同时,也有很多新的机遇在等待.要想让自己所领导的医院立于不败之地,并持续地发展和壮大,就要不断地总结经验和教训,探索符合新时代特色的管理谋略和方法,这是所有医院院长们共同思考的问题。在公立医院的改革新常态下,医院院长需要掌握现代化,科学化的管理理论,有前瞻性的学科建设视野和格局,既是执行者也是医院的战略带头兵。那么作为医院院长应该怎样管理职工呢?为什么要把战略管理作为院长学习的第一课呢?答案是由院长的管理职能和战略地位所决定的,院长作为医院的主要领导者,首先就是要具有战略眼光,要能运用战略管理的方法来统领自己的医院。这是现代医院院长的首要职能!!!

 

      医院战略管理主要应用在那两个方面?

      1:医院的整体发展战略。医院在每一个特定时期要实现的重点目标和工作战略定位需要通过院长的科学思考和精心研究来决定。

      2:医院重点工作部门的发展战略。这个是医院的第二层次发展战略,主要按照职能部门的发展方向和重点工作来思考。

 

      战略发展第一步:

      明确战略管理目标。制定符合实际的医院战略管理是医院院长岗位职能的首要工作,在医院战略的制定过程中,应该按照扬长避短,趋利避害的原则进行选择。一般医院的战略目标定期5年比较合适,在实施中根据内部的资源和外部环境的变化进行适当的灵活调整。让全院员工参与制定并讨论和实施,可以使得战略规划真正落实在实处。

      战略发展第二步:

      管理幅度大小。每个人的精力不同,管理的幅度也应当有所不同,一般来说,一名院长直管7到15名干部为宜,管理幅度过大,精力不足,力不从心。管理幅度过小,效率低下。从医院的角度来说,管理层次少一些的管理构架是有效的管理模式。

      战略发展第三步:

      有序进行经营管理。成功的经验是医院经营管理采取真正含义上的和科室及个人利益挂钩的全成本核算办法。把各个科室的考核指标如工作量、工作质量、病人满意度以及医德医风等考核指标纳入核算或者直接采取平衡计分卡的4个维度财务指标、内部流程、客户满意度、学习和成长进行考核。在经营管理的运行机制方面,采用副院长分管负责制和院长审批签字把关的办法。在具体运行流程中采用财务部门、审计部门签字审核制度。在大型设备购买中采用国际、国内招标。对小型设备和耗材采用议价谈判等方法。对全院财务运行采用预算、决算的控制办法都是行之有效的。

      战略发展第四步:

      对质量管理严格再严格。严格管理渗透于各个细节中是十分必要的。在医院基础质量、环节质量和终末质量3 个环节中,针对我国医院实际,基础质量管理的主要内容是医院的各项规章制度、岗位职责、操作规章、诊疗规范等,要求要完整,缺一不可。环节质量管理是全面落实基础质量管理的基本,而终末质量则是最终的管理结果——各项统计指标。院长就是要督促各级管理者把管理的重点放在基础质量和环节质量方面,坚决且不折不扣地抓好各项质量管理的落实工作,通过终末质量的各项指标考核,奖罚兑现,使管理结果封闭,从而达到持续质量改进的目的。

      战略发展第五步:

      维护遵纪守法的严肃性。日益复杂的医患关系,医院内部的劳资纠纷,医院发展需要资金进入政策和如何使用等诸多的复杂问题,使得处于矛盾中心的医院院长必须守法、知法、遵纪守法,按法律办事,法律面前人人平等,以法治院。院长必须全力维护相关法律法规的严肃性,只有这样,医院才可能朝着健康的道路不断前进。

      战略发展第六步:

      有效的督促执行。院长在主持制定医院发展大政方针后,一定要想方设法督促下属执行,提高执行力。执行力的关键在于透过医院各项规章制度、操作常规、医院文化等规范引导员工的行为。“用合适的人,干合适的事”、“严格实施奖惩制度”作为提高执行力的关键举措。  

      战略发展第七步:

      文化建设的统一性。良好的医院文化一旦形成,则会成为一种独特的竞争力量。我们必须明白,文化建设是一个长期的、艰巨的系统工程,有时由一代甚至几代人长期努力才能形成。文化建设只有在实践中继承,在继承中创新,在创新中发展。绝不能院长换任,文化随之改变,这样会导致医院混乱,文化建设一定要保持稳定性和统一性。作为院长,对本院文化价值的取向和建设承担着义不容辞的责任。

 

      其中最重要的具体的医院服务发展战略有哪些?

      1:医院的服务领先化成本战略。主要是通过服务医院成本的控制和把握来进行有效的竞争和服务的创新,并通过服务的创新来取得领先的优势。

      2:医院服务差异化战略。在不违背医院服务行业的医疗范围原则中来开展多种形式的服务创新,从而满足多样性的医疗需求,这也是一种战略。

      3:医院服务集中化战略。就是讲自己医院的创新和发展定位在相对集中的特定专科专病项目和领域上发扬光大,让其做大做强,成为区域内的领先和领跑者。

      4:医院服务人性化战略。就是通过医院人性化的服务,来改善医疗服务流程,让患者在医院得到与众不同的效果。

      5:医院服务团队团队化战略。通过学科群建设和团队建设理论,用于医疗服务的全过程,特别注重加强医院服务的环节管理。以提高医院的医疗品质和效果。

      6:医院服务持续改进战略。每年都要对医院自己的服务过程和服务管理进行回顾和前瞻性的研究,通过各种科学的管理手段的应用以及对医疗效果的评价和预期调整来优化医疗服务和持续改进。

      霍尔斯医疗认为战略管理的意义

      1:对科学发展有前瞻性。

      学科是医院的基本组成单位,因而以前瞻性的视野打造学科是医院院长的重要职能。传统的学科建设目标是办专科特色,而现代医院的学科建设则是从追求专科特色转向培育集成优势,前瞻性的视野判断多学科交叉融合是学科发展突破的关键,以专病为纽带,对相关学科进行优化组合可以产生强大的学科协同效应。

      2:让机制灵活运行的本领

      对院长来说,有了良好的战略,建立灵活的医院运行机制,激活人力资源,将为医院的发展提供巨大的活力。国内公立医院许多成功的案例,基本上都是在建立良好的、灵活的运行机制的基础上取得的,而运行机制中最重要的也就是用人、用工和分配3个方面。



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